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Dieselben Erklärungen, die im Werkzeug neben den Kennzahlen stehen — kurz und ohne unerklärten Fachjargon.

Wertstromanalyse

Durchlaufzeit: Die Zeit, die ein Werkstück vom ersten bis zum letzten Prozessschritt braucht — inklusive aller Warte- und Pufferzeiten dazwischen, nicht nur der reinen Bearbeitung.
Bearbeitungszeit: Die Summe der reinen Zykluszeiten aller Prozesse in der Kette — ohne die Wartezeit im Bestand dazwischen.
Wertschöpfungsanteil: Bearbeitungszeit geteilt durch Durchlaufzeit, in Prozent. Zeigt, wie viel von der gesamten Durchlaufzeit tatsächlich wertschöpfend ist statt Warten im Bestand (auch "Process Cycle Efficiency" genannt). Die Einstufung folgt Orientierungswerten aus der Lean-Literatur für die Stückfertigung — unter rund 5 % ist der unverbesserte Normalfall, ab etwa 25 % beginnt durchgängiger Fluss. Faustwerte, keine Norm.
Taktzeit: Verfügbare Produktionszeit geteilt durch den Kundenbedarf. Das Tempo, in dem ein Stück fertig werden muss, damit die Nachfrage gedeckt wird — kein Bearbeitungswert, sondern eine Vorgabe.
Verfügbare Produktionszeit: Wie viele Minuten pro Tag tatsächlich produziert wird (z. B. eine 8h-Schicht = 480 min, zwei Schichten = 960 min, abzüglich Pausen). Der andere Faktor in der Taktzeit-Formel neben dem Kundenbedarf.
Ist-Ausbringung (Exitrate): Wie viele Stück pro Tag den Wertstrom tatsächlich verlassen. Bestimmt vom langsamsten Prozess (Engpass/Time Trap) nach Abzug seiner OEE-Verluste: verfügbare Produktionszeit ÷ Engpass-Zykluszeit. Nicht zu verwechseln mit dem Kundenbedarf, der die Taktzeit vorgibt — die Ausbringung ist gemessen, der Takt ist gefordert. Zusammen mit dem WIP ergibt sie die Durchlaufzeit: PLT = WIP ÷ Ausbringung.
Austaktungsdiagramm (Yamazumi): Ein Balken je Station, dessen Höhe die Belegung inklusive OEE-Verluste zeigt, dazu die Taktzeit als waagrechte Linie. Anders als die Zeitleiste unter dem Wertstrom ist die Achse hier die Station und nicht die Reihenfolge — damit lässt sich ablesen, welche Station den Takt reisst und wohin Arbeitsinhalt verschoben werden könnte.
Kapazitätsdeckung: Ist-Ausbringung geteilt durch Kundenbedarf. Unter 100 % kann die Linie den Bedarf nicht decken: der Bestand wächst dann laufend an, und die Durchlaufzeit ist keine stabile Größe mehr, sondern steigt mit jedem Tag.
Zykluszeit (C/T): Die Zeit, die ein einzelner Prozessschritt braucht, um ein Werkstück zu bearbeiten.
Rüstzeit (C/O): Die Zeit, um eine Maschine oder einen Prozess von einem Produkt bzw. einer Variante auf die nächste umzustellen.
OEE: Gesamtanlageneffektivität: das Produkt aus Verfügbarkeit, Leistung und Qualität. Zeigt, wie viel der theoretisch möglichen Zeit tatsächlich wertschöpfend genutzt wird.
Bediener-Anzahl: Wie viele Personen nötig sind, um diesen Prozessschritt zu betreiben.
Schrittmacher-Prozess: Der eine Prozess in der Kette, der den Takt für die gesamte Produktion vorgibt — meist der letzte vor dem Versand. Nur hier plant die Produktionssteuerung, alle vorgelagerten Prozesse ziehen per Pull nach.
WIP (Work in Process): Bestand an unfertigen Werkstücken zwischen zwei Prozessschritten. Bestimmt zusammen mit dem Tagesbedarf, wie lange ein Stück an dieser Stelle wartet.
Wert je Stück: Womit ein Stück im Bestand bewertet wird — üblicherweise die Herstellkosten bis zu dieser Stelle, nicht der Verkaufspreis. Nur dieser eine Faktor fehlt, um aus einer Stückzahl im Regal einen Geldbetrag zu machen.
Gebundenes Kapital: Bestand mal Wert je Stück: das Geld, das im Wertstrom liegt statt auf dem Konto. Halbiert ein Szenario den Bestand, wird die Hälfte davon wieder frei — das ist die Zahl, die eine Investition trägt.
Lager-Typ: Wie der Bestand zwischen zwei Prozessen gesteuert wird: Standard (unkontrolliert), Supermarkt (Pull — Nachschub nur bei Entnahme), FIFO-Bahn (feste Reihenfolge, begrenzte Kapazität) oder Continuous Flow (kein Puffer, Stück fließt direkt weiter).
Pfeil-Typ: Wie der Materialfluss dargestellt wird: Push (Standard-Weiterschieben), Pull (Entnahme aus einem Supermarkt), oder Shipment (Versand zu/von Lieferant und Kunde). "Automatisch" leitet es aus dem Lager-Typ ab.
Kanban-Typ: Nur bei einem Supermarkt relevant: Produktions-Kanban löst Nachproduktion beim Lieferprozess aus, Transport-Kanban löst nur den Transport eines bereits produzierten Teils aus.
Supermarkt: Ein kontrollierter Pufferbestand, aus dem der nachgelagerte Prozess per Kanban genau das entnimmt, was er braucht — der vorgelagerte Prozess produziert nur nach, was entnommen wurde.
FIFO-Bahn: Eine First-In-First-Out-Verbindung zwischen zwei Prozessen ohne freie Entnahme — die Bearbeitungsreihenfolge bleibt zwingend erhalten, meist mit begrenzter Kapazität.
One-Piece-Flow (Continuous Flow): Werkstücke fließen einzeln und ohne Zwischenpuffer direkt von einem Prozess zum nächsten — kein Warten, kein Bestand zwischen den Schritten.
Engpass: Ein Prozess, dessen effektive Zykluszeit (Zykluszeit ÷ OEE) die Taktzeit überschreitet — er kann die Kundennachfrage im aktuellen Zustand nicht bedienen.
Heijunka (Produktionsnivellierung): Der Produktionsmix und das Produktionsvolumen werden gleichmäßig über die Zeit verteilt statt in großen Losen — hängt am Schrittmacher, weil dort die Produktion tatsächlich eingeplant wird.
Pitch (Steuerungs-Zeitraster): Ein fester Zeitabschnitt (Vielfaches der Taktzeit), in dem der Schrittmacher jeweils eine gleichbleibende Menge produziert und weitergibt — macht die Produktionssteuerung in handhabbaren Portionen statt stückweise.
Kaizen-Blitz: Ein am Prozess markierter, konkreter Verbesserungspunkt, der nötig ist, um vom Ist- zum Soll-Zustand zu kommen — kein allgemeiner Verbesserungswunsch, sondern eine gezielte Notiz an genau dieser Stelle.
Informationsfluss: Wie die Fertigung erfährt, was sie wann herstellen soll: Prognose und Abruf vom Kunden, Bestellung an den Lieferanten, Plan an den Prozess. In der Karte blau über dem Materialfluss, jeder Pfeil mit Inhalt und Rhythmus beschriftet, z. B. „Wochenplan · wöchentlich“.
Elektronisch / manuell: Die zwei Arten des Informationsflusses. Elektronisch (System, E-Mail, EDI) wird als Zickzack-Pfeil gezeichnet, manuell (Papier, Aushang, mündlich) als gerader Pfeil.
Supermarkt-Sizing: Wie viele Stück ein Supermarkt halten muss: Zyklusbestand (Nachfüllintervall × ADU) plus Safety Stock (deckt Streuung) plus PLT-Stock (deckt den Bedarf während der Produktion). Beim Wechsel von Push auf Pull tritt diese gerechnete Zahl an die Stelle des gewachsenen Bestands.
ADU (Average Daily Usage): Der durchschnittliche Tagesverbrauch dieses Teils an dieser Stelle, in Stück je Tag. Nicht dasselbe wie der Jahresbedarf des Projekts: Der beschreibt, was der Kunde am Ende des Stroms abnimmt. Den ADU liest man aus einem Verbrauchsauszug über einen repräsentativen Zeitraum.
σ (Standardabweichung des ADU): Wie stark der Tagesverbrauch um seinen Mittelwert schwankt, in Stück je Tag. Sie bestimmt den Safety Stock. Der Rechner im Puffer-Panel ermittelt sie zusammen mit dem ADU aus einer Reihe eingefügter Tagesverbräuche.
PLT (Process Lead Time): Die Prozessdurchlaufzeit in Tagen, am Wertstrom gemessen. Für die Bemessung eines Supermarkts zählt der Vorlauf ohne den Beitrag, den dieser Puffer selbst zur Durchlaufzeit leistet — sonst rechnete man die eigene Größe in ihre eigene Voraussetzung hinein.

Kapazitätsplanung

Kapazitätsanalyse: Die Kapazitätsampel je Linie und Monat: reicht die verfügbare Kapazität für die Nachfrage? Rechnet mit denselben Größen wie oben im Prozess (Zykluszeit, NEE — dieselbe Zahl wie OEE), dazu Schichtmodell und Monatsnachfrage. Grün ist ok, Orange/Rot heisst Handlungsbedarf, Blau heisst unterausgelastet.
Load Rate: Nachfrage ÷ verfügbare Kapazität einer Linie in einem Monat. Unter 0,5 unterausgelastet, bis 1,0 ok, bis 1,2 Achtung, darüber überlastet — die Grundlage der Kapazitätsampel.

Tagesplanung

PV — Personalstunden: Alle Schichtstunden eines Tages laut Schichtplan. Teilzeit zählt mit ihren Stunden, Abwesende mit 0. Eine Nachtschicht wird auf die beiden Kalendertage aufgeteilt.
OT — Auftragszeit: Die Personalstunden, die für die Aufträge eingesetzt werden. Geplant: Personalstunden × Rollengewicht (z. B. Einrichter 1, Lernende 0,6). Ist: aus der Zeiterfassung.
UT — Maschinenstunden: Die Laufzeit der Maschinen. Geplant aus Zykluszeit × Menge der Aufträge, Ist aus den Betriebsstunden des Leitrechners oder den Rückmeldungen.
Kmix — Koeffizient des Produktionsmixes: UT ÷ OT: wie viele Maschinenstunden auf eine Personalstunde kommen. Höher heisst, dieselbe Mannschaft betreut mehr Maschinenzeit.
Kmix-Ziel: Das Niveau, gegen das gemessen wird: der Durchschnitt der vollständigen Monats-Kmix des Vorjahres. Gilt fest ab 1. Januar.
DLP — Direct Labour Productivity: UT × f − OT, in Stunden. 0 heisst: genau auf dem Niveau des Vorjahres. Positiv: Die Maschinenzeit trägt mehr Personal, als eingeteilt ist. Negativ: mehr Personal, als die Maschinenzeit braucht.
DLP-Faktor f: 1 ÷ Kmix-Ziel. Rechnet Maschinenstunden in die Personalstunden um, die sie auf dem Niveau des Vorjahres binden.
Realisierungsgrad: Ist-UT ÷ Vorgabe-UT aus der eigenen Historie. Damit wird die Prognose realistischer als die reine Vorgabe aus dem Plan.
Vollständiger Monat: Ein Monat, in dem genug Produktionstage erfasst sind (Vorgabe 60 %). Nur vollständige Monate zählen im Jahresdurchschnitt und in der Basis des Folgejahres.